大多数设计都是用电脑设计，所以设计方面，真的没有太多关注必要。
华夏服章的前段，或者说前台吧，主要是门店系统，虽然一再强调门店店长的重要性，但怎么都改变不了零售的本质，人才内卷现象非常严重，只要提高工资福利待遇，那么高标准高要求也不是问题。
贺正诚真正关心的还是后台，华夏服章学习ZARA自建工厂，目前在香江和国内有三家员工数量在200人以上的工厂，完全不能满足需求，而且出现严重亏损，这种情况一定要改变。
“我觉得自营工厂完全没有必要，要保证工厂工人的福利就没办法和第三方工厂竞争，国内服装企业的制造能力和水平超过我们很多……”舒承弼
“那要怎么办？没有自营工厂，怎么保证反应速度？”
“我想了很多，觉得可以增加代工企业的数量，100家不行就1000家，专门做一个类型的服装。既可以保证服装的质量，又可以保证速度。”舒承弼提出一个很大胆的建议
现在可是2006年，大多数服装企业都没有ERP软件，还没有普及电脑打版，你让华夏服章怎么进行供应链管理和质量监控，依靠人力打电话联系？要知道通过人与人进行信息的传递效率不高，而且容易失真，敢这么做的人心脏一定很大。
“我们可以对这些厂家进行技术支持。”
“上百个工厂，忙的过来？”
“不是上百个，可能更多，我们初期可以和几家工厂合作，在实践中总结经验，形成一套解决方案……”舒承弼
“真的能做到？”
“我们积累了大量IT技术方面的人才。”
听着舒承弼的详细阐述自己的方案，伯蒂·阿诺德等高层都参与到讨论中，他的想法很大胆，但又有一种莫名的熟悉感，通过华夏服章的需求，倒逼企业进行技术升级，和苹果打造供应链的方式简直如出一辙。
贺正诚不知道的是，十年后，随着IT技术的进步和升级，有一些淘宝电商服装品牌的反应速度已经比Zara要快很多，特别是一家专攻国外市场叫SHEIN的电商，模仿能力超强不用说，还拥有快速设计、打版、制作、生产的能力，不仅可以迅速生产新款，而且对于几百件的小数量订单能够做到一周内出货。合作的供应商有数千家，可见国内解决供应链的办法永远比困难多。
拥抱国内制造企业，这个方向不能说绝对正确，毕竟SHEIN的平均售价远低于Zara等品牌，质量问题要更加严重，SHEIN大多数的服装其实和国内的地摊货没有多少区别。
因为新人比较多，老人对还没有结束的清洗活动有忌讳，这时候就算反对舒承弼的方案，语气也没有那么坚决，要么就盯着贺正诚